谭华舟：农商行如何应对新兴支付模式的影响

新兴支付模式的盛行，迅速改变了人们的支付习惯，原有的银行柜面支付业务被用户自助线上支付大幅替代，第三方支付机构取代了农商银行部分支付结算业务，这是对农商银行业务经营最直接的影响。同时，非银支付机构对银行业金融机构创新支付方式、提升服务质量起到了可贵的“鲶鱼效应”，有效改善了用户支付服务环境。

从农商银行自身来看，随着网银、手机银行等电子银行业务开展，实体银行卡的使用率越来越低，电子银行替代率越来越高，这必然要求农商银行重新定位物理网点，并有效分流冗员，在摸索尝试过程中必将面临不少困难。

另外，随着银行业绩放缓、科技金融的进一步普及以及客户需求的较快变化，一方面使得城镇地区银行网点加速向智能化转变，农商银行与之差距将进一步拉大;另一方面，这必然导致金融竞争加速向农村地区转移，冲击农商银行既有的市场份额。总体来说，农商银行传统的人员、网点、地缘等优势将因新兴支付模式的移动化、自助化、无界化等特征而受到不同程度的削弱。

笔者认为，农商银行应采取如下应对措施：

首先，坚持差异化的战略定位。农商银行必须充分发挥自身资源禀赋，坚持差异化发展战略，才能形成可持续的竞争优势。其中的重点是要坚持抓“农”、抓“小”、抓“散”、立足县域、服务社区的市场定位，摒弃片面追求“大、广、全”的执念，因地制宜，扬长避短，采取聚焦战略专注于发展小微金融、社区金融、消费金融等普惠金融业务，围绕大银行覆盖不到、微型银行能力不够的领域，实施市场细分管理，开展差异化特色业务，推动客户精准营销，打造本土服务品牌，完善普惠金融长效机制。

其次，策应线上渠道而整合优化线下网点优势。一是向智能化网点转型。可通过VTM、智能POS、线上渠道体验机、虚拟柜员机等智能设备的广泛应用而逐步降低柜面服务压力，提高服务效率，建设人力集约型网点，将部分柜面人员转移到营销队伍，增强获客资源配置;二是向社区网点转型。进一步下沉服务，深耕细作辖内社区和乡镇地区业务，最大限度发挥农商银行服务社区、贴近百姓的线下优势，科学打造“社区金融便利店”，建立特色网点，开展差异化、专业化服务，实现“一镇一品牌”，提升市场占有率，优化升级助农服务网点，进一步提升服务便捷度，填补农村偏远地区金融服务空白。

第三，结合线下优势提升线上渠道获客能力。一是创新转型，推动业务线上化。根据农村用户需求和习惯，在业务操作、安全防控、应用场景等方面积极创新，优化流程，精简环节，改善客户体验，增强客户粘度，积极推动线上支付在“三农”领域的创新，开发当地特色服务，比如：创新社保支付、农业保险、合作医疗、新农保等线上交易功能;二是加强合作，扩大服务覆盖面。与互联网公司、第三方支付机构等开展跨界合作，克服制约瓶颈，实现信息、渠道、技术等方面的优势互补和联合，推进金融产品和营销模式创新;三是突出应用，提升金融科技水平。完善客户信息管理系统，多维度多渠道采集客户信息，加强对线上线下数据的对接、整合、分析、应用，为客户量身定制专属产品。

第四，实施精细化的经营管理。在业务流程管理上，前台部门要建立专业化的营销团队，构建一体化的营销体系，分行业、分客户群提供差异化定制金融服务，突出服务客户和价值创造能力;中台部门要搭建精细化的业务管理和风险控制流程，提升业务处理的集约化程度，提高业务效率与风险防控水平;后台部门要提供专业化的支撑服务，并强化内控体系管理，不断评估并优化流程，为增强客户服务能力提供基础保障，提升客户满意度，有效扩大产品市场占有率，切实提升农村金融普惠度。

最后，线下线上渠道一体化模型构建。通过实施差异化的战略定位，采取跟随与聚焦策略，奠定特有的业务集群和广泛的客户基础;通过创新转型线下物理网点，健全、整合并优化电话银行、网上银行、微信银行、手机银行等线上渠道功能，加大合作渠道建设力度，构建起强大的渠道体系;通过进一步优化资源配置，以客户为中心梳理并重构业务流程，形成前台事前、事中、事后三个环节紧密配合，一二三道防线强化内部控制，践行全面风险管理和价值管理，建立起农商银行精细化管理体系。

作者单位：江苏太仓农商银行

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